Quanto costa non dare un feedback?
Ci sono costi che in un’azienda o in uno studio professionale sono facilmente individuabili. Ad esempio, basti pensare ad una commessa con una marginalità inferiore alle attese. Il costo è tangibile, riusciamo quasi a toccarlo.
Altri costi invece ci sembrano meno concreti. Un collaboratore che continua a commettere lo stesso errore perché nessuno lo ha mai corretto. Oppure un comportamento efficace che passa totalmente inosservato e che quindi non diventa un modo di lavorare condiviso (una “best practice” ).
Senza contare poi tutte quelle conversazioni che sappiamo di dover affrontare, ma che continuiamo inesorabilmente a rimandare. Per mancanza di tempo. Per evitare conflitti. O semplicemente perché, immersi nel vortice della quotidianità, abbiamo sempre qualcosa di apparentemente più urgente da fare.
Ma quanto costa, nel tempo, non dare un feedback alle nostre persone?
È da questa domanda che siamo partiti nella sessione di Comes Academy dedicata al tema del feedback: non come a un momento scomodo della gestione del team, ma come a uno degli strumenti attraverso cui uno studio, un’azienda o un professionista costruisce competenze, autonomia e responsabilità.
Il costo delle conversazioni che rimandiamo
Quando non affrontiamo un comportamento che sta creando un problema dobbiamo essere consapevoli che quel problema non scomparirà da solo. Anzi, ciò che accade è proprio il contrario.
Un modo di lavorare sbagliato si consolida. Un errore viene ripetuto.
Facciamo finta di nulla finché le conseguenze di quei comportamenti reiterati non diventano così gravi da costringerci a parlarne. A quel punto però, la nostra emotività (appesantita da tutte le settimane di frustrazione accumulata) non ci garantirà la certezza del risultato.
Quindi, il vero costo del mancato confronto immediato non è soltanto l’errore che non abbiamo corretto, ma è soprattutto l’occasione di crescita che abbiamo rimandato.
Partire dai fatti (e non dai giudizi)
Il principale motivo per cui è difficile dare un feedback risiede nel fatto che normalmente tendiamo a confondere ciò che una persona ha fatto con ciò che pensiamo quella persona sia (ossia, tendiamo a giudicare la persona prima ancora del comportamento).
“Sei disorganizzato”
Una frase come questa difficilmente corregge una situazione o un comportamento errato. Molto più efficace è partire da un episodio preciso:
“Nella consegna X, alcuni documenti di tua responsabilità sono arrivati dopo la scadenza concordata e questo ha costretto altre persone a rivedere la loro programmazione”.
Chiarita questa situazione, abbiamo qualcosa su cui confrontarci.
Che cosa è successo?
Da cosa è dipeso?
Quale effetto ha avuto?
Che cosa possiamo fare affinché non accada nuovamente?
Dare valore a ciò che funziona
Esiste un’altra forma di mancato feedback, meno evidente ma altrettanto importante.
Non dire nulla quando le cose vanno bene.
Di abitudine, l’attenzione del titolare o del responsabile viene naturalmente catturata dai problemi. Se qualcosa funziona, semplicemente si passa alla questione successiva.
Ma anche questa situazione ha delle conseguenze negative.
Perché riconoscere e lodare un comportamento efficace significa aiutare una persona a capire cosa deve essere ripetuto e i benefici che questa azione porterà nell’organizzazione.
“Bel lavoro, complimenti!” , è certamente piacevole!
Ma proviamo a renderlo più preciso:
“Durante il confronto con il cliente non hai cercato subito di convincerlo. Hai prima ascoltato e approfondito la sua obiezione e questo ci ha permesso di capire il vero problema e trovare la soluzione più adatta! Quel passaggio ha cambiato la conversazione!”
Adesso la nostra persona non sa soltanto che siamo soddisfatti. Sa perché!
E quando il feedback riguarda noi?
È facile riconoscere quanto sarebbe utile che i nostri collaboratori imparassero ad accogliere meglio le osservazioni. Molto più ostico è chiederci:
come reagiamo noi quando qualcuno mette in discussione il nostro modo di lavorare?
Quando un collaboratore ci porta un punto di vista diverso dal nostro, il primo impulso può essere spiegare perché abbiamo reagito così. Giustificare. Controbattere la sua opinione anche perché, con molta probabilità, non possiede tutte le informazioni.
Ma ascoltare un feedback non significa per forza condividerlo.
Significa concedersi il tempo di comprenderlo prima di decidere cosa farne.
Ed è proprio qui che si apre uno snodo organizzativo cruciale: se di fronte a un feedback rispondiamo con scuse, giustificazioni o chiusura, le persone smetteranno semplicemente di condividerli.
Non perché il problema sia scomparso. Ma perché avranno imparato che dircelo non serve a nulla.
E questo è forse uno dei costi più alti che può pagare chi guida un’organizzazione: essere circondati da persone che vedono criticità, ma preferiscono restare in silenzio.
Quanto costa, allora, non dare un feedback?
La domanda iniziale non ha una risposta facilmente quantificabile in euro. Ma i suoi effetti possono diventare molto concreti.
Non dare un feedback può costare errori che continuano a ripetersi, comportamenti efficaci che non diventano patrimonio condiviso. Ma nei casi peggiori, non dare un feedback costa persone che smettono di parlare apertamente perché hanno imparato che farlo non cambia nulla.
Per evitare questa situazione possiamo partire da qualcosa di semplice, come da quella conversazione che stiamo rimandando da settimane.
Affrontarla partendo dai fatti, ascoltare l’altra prospettiva e arrivare insieme a qualcosa da fare diversamente rispetto a prima. E poi ricordarsi di fare lo stesso quando le cose funzionano.
Perché la qualità di uno studio non dipende solo dalla qualità dei progetti che riesce a realizzare.
Dipende anche dalla capacità delle persone di imparare mentre li realizzano.
E forse, il costo più grande di non dare feedback è proprio questo: lasciare inespressa una possibilità di crescita che avevamo già davanti a noi.
